华为企业组织设计，华为企业的组织设计
摘要：
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华为企业谈组织公共关系横向与纵向传播的计划与方法?
1、- 加强合作伙伴关系：华为通过与合作伙伴的紧密合作，建立稳固的关系网，共同推动技术和产品的市场拓展。- 社交媒体内容发布：在社交媒体平台上，华为分享有价值的内容，吸引关注，增强品牌的在线影响力。 纵向传播策略：纵向传播涉及信息在组织内部的上下层级之间的传递。
2、横向传播计划：横向传播是指在同一层次、同一行业或者同类别企业之间进行的信息传递。在横向传播中，华为着重于通过多种多样的方式扩大影响力：- 参加行业会议：参加行业会议可以增强华为与其他公司的联系，了解最新的市场动态，并展示华为的技术和产品。
3、公关策划是建立在调查分析的基础上的，调查分析是公关活动策划的先期工作。调查分析主要是对组织形象做出具体分析，可以从当前组织形象存在的优势点，问题点和机会点三个方面进行分析，从而明确下步公关工作的重点和方向。
4、非视觉部份的推广，则以内部员工价值观来改变，企业文化的形成，甚至技能的养成为主，对外则是通过活动、公关，将企业的精神、理念对外宣传。
流程型组织实例-以华为、福特为例
1、以福特为例，其部分业务部门，如顾客服务事业部，采用了职能结构与流程型结构的混合模式。尽管财务、战略和人力资源等传统职能部门保持职能型组织结构，但在业务运营层面，配件供应、维修和技术支持等服务已采用流程型组织，以客户为中心，构建了响应迅速的流程团队。这些团队依赖后台职能部门提供支持。
2、华为的组织结构和福特公司最像。流程化的组织设计：福特与华为的实践。流程化的组织设计是指根据目标客户群的要求，从销售端商务活动领域逐渐向后端开始延伸，形成一条由功能型团队首尾相连构建起来的价值创造流程。流程化组织的典型代表是福特和华为。
3、以客户为中心的流程型组织变革管理法，旨在通过流程设计实现从端到端的客户价值创造。它不仅是一套理论体系，更是实践中的行动指南。理解这一变革管理法的关键，在于深入解析其核心内容与实施策略。蒋伟良老师的《流程型组织15讲》课程，以其亲历华为组织变革的深厚经验，为学员提供了一站式学习方案。
华为的组织架构
1、华为的组织架构进化历程，如同企业演化的理论模型，从职能型到事业部型，再到矩阵型和平台化，每个阶段都对应着效率提升和外部适应性的增强。起初的职能型组织（平台型0），以其专业化分工提升效率，适合初创企业。但随着规模扩大，职能型组织的局限性逐渐显现，如沟通成本增加和“部门墙”问题。
2、华为的组织架构以股东会、董事会、监事会、人力资源管理*员会、轮值CEO和集团职能平台为核心。其中，股东会由工会和任正非两名股东组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项。董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督。
3、第四阶段（2012年至今）：生态布局与全面开花 以项目为中心，强化灵活性与快速响应客户需求。通过战略调整与组织变革，实现从全面通信设备提供商向提供端到端通信解决方案和服务的转型。预算与考核机制调整，优化资源分配，支持业务增长与创新。
4、华为的组织架构划分为三大运营中心，强调端到端运营责任，服务型BG则负责支持和监管。2013年，华为实行轮值CEO制度，明确了经营管理与危机管理的领导责任。组织发展（OD）体系的设计和实践，如阿里巴巴的六个盒子模型，也成为了华为提升组织效能的重要工具。
5、华为的组织架构 华为的股东会由工会和任正非两名股东组成，是公司的最高权力机构。工会作为公司股东参与决策的重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。
6、华为的战略体系组织架构堪称独特且高效，它如同一张错综复杂的网，遍布各个层级和业务单元。公司战略并非集中于高层，而是分布于集团、业务管理*员会、BG/BU、产品线等各个作战组织，甚至深入到人力资源、财务等关键部门，确保全球作战和整体商业的成功。
从华为案例看企业荣誉体系怎么设计并落地
首先，建立荣誉体系是激发成就感的重要手段。每个组织都应该拥有自己的荣誉体系，如“名人堂”或“成就系统”，公开表彰员工的杰出表现。这样的荣誉体系不仅能够激发员工的目标感和好胜心，还能实现员工与组织的相互成就。
例如，广州的培训注重实战技巧，深圳侧重于金字塔原理与TTT特训，杭州则深入阿里管理与战略决策。每个城市都针对地域特色和员工需求，设计出定制化的培训内容，确保荣誉激励与实际工作紧密结合，提升员工的参与感和获得感。
传播是荣誉体系的持久动力，如全程传播的长安汽车荣誉地图和德邦快递的金砖荣誉，都在无声中传播着组织价值和卓越事迹。这些案例不仅展示了荣誉体系的构建逻辑，也为其他企业提供了借鉴和启示，如何通过合理的荣誉设计，驱动组织前行，提升员工士气，塑造企业文化，这就是荣誉体系背后的深刻智慧。
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